不敢停！丨新希望集團董事長劉永好：“養豬、養雞、養鴨，發生大變化”

2024年9月底，四川省公布了《2024年四川省百強企業榜單》。其中，新希望集團憑借2023年2830.85億元營業收入位列榜首。

　　在走過42年企業發展歷程、穿越多輪周期后，“正在發生大的變化”成為行業巨頭新希望集團當下最明顯的感受。

　　新希望集團董事長劉永好近日接受中新網專訪，從當前傳統產業的升級換代，談到中國民營經濟過往40多年的發展。其中，“堅守長期”成為劉永好創業歷程中的關鍵詞。他認為，養殖行業正在發生大變化，企業發展不能簡單靠投資建廠，作為先富起來的代表有責任幫扶未富。同時，指出企業發展、創新的腳步不能停，切要持續的走下去。

　　從“專業戶”到世界500強

　　很多人說，民營企業各領風騷三五年、十多年，這就已經很難得了。但是，新希望集團已經走過40多年，而且還在不斷地進步。從發展歷程來看，從“不務正業”開展養殖業務到成為飼料霸主，從多元化民營企業到行業龍頭，新希望集團的發展似乎沒有上限。新希望集團的起點在1982年。那一年，劉永好從傳統的養雞、養鵪鶉、養豬做起，進入飼料行業，又涉足食品領域。如今，新希望已成為農牧業企業巨頭，躋身2024中國企業500強、2024年《財富》世界500強。即便做到如此規模，面對新格局，劉永好不敢停步。他告訴記者，在當下的農業領域，“新舊動能的轉換，感受特別明顯”。“企業在發展上、技術上、管理上、體系上，都要適應新形勢、滿足新需求、取得新進步。”　“以前，我們生產多少就賣多少。那時，我們要做的是多投資、多建工廠、多招工、多培訓員工。但今天不是，簡單靠建廠、投資、發展、多生產，不可能了。”“時代發展了，環境變化了，我們要做的是要結合國家的大戰略。”劉永好說，“我們的轉型是從高速度增長轉型到高質量增長，都是‘高’，但是兩者的本質是不一樣的。以前的高速增長是為了滿足老百姓的需求。今天的市場要求我們生產更安全的、品質更好的、更有特色的產品。老百姓有這樣的需求，我們必須滿足。”

　　于是，近年來新希望動作頻頻：提出飼料生產“節糧行動”，依靠優化育種、飼料配方、優化養殖，力爭每年節約1%的糧食用量；參與育種攻關的肉鴨種源做到了“比全球任何品種都不差”；養豬場也開啟綜合數字化試點；解決冷鏈物流的短板，將“24小時鮮奶”賣到了全國。劉永好告訴記者，這些看似稀松平常、發生在我們身邊的點滴，就是傳統產業在新格局下的升級換代。

　　增長不能簡單依靠投資建廠

　　面對新發展格局，今年73歲的劉永好直言不敢停！劉永好說：“從我們這個行業來看，新舊動能的轉換特別明顯。簡單地靠建廠、投資發展、生產來促進增長是不可能的”。劉永好表示，在新時期，要從發展上、技術上、管理上、體系上適應新形勢、滿足新需求、取得新進步。

　　在發展上，新希望集團從上游飼料、到中游生豬養殖、再到下游生豬屠宰與深加工的產業鏈一體化布局。例如，當豬價處于低位時，往往意味著養殖規模較大，在上游可以給飼料帶來更大銷量，在下游使生豬屠宰收購價格降低，增強了新希望集團發展的穩定性。

　　在飼料業務方面，新希望集團已經在15個國家和地區經營著60多家分子公司。其中，在印度尼西亞、越南、菲律賓等重點布局的海外核心國家，新希望集團的飼料銷量都已進入其本國的前四名，新希望品牌在各個東道國市場都形成了良好的口碑和影響力。

　　在技術應用上，新希望集團著力推動了放養料塔聯網項目和無針注射聯網項目。通過料塔稱重聯網模塊及自研的數字化平臺，可以實現飼喂數據自動采集、豬只健康水平輔助判斷、異常下料預警提示等功能，目前已有超過600余戶養戶接入后臺數據。

　　在管理上，新希望集團從2021年開始推動的“數智養殖”全產業鏈體系，該系統實現了從種豬端到育肥端的全過程動態管控，實現各個生產環節標準的統一，促進生產動作的有效執行。

　　在體系建設上，新希望集團從2014年開始打造全國動保體系，通過在各區域建立動保實驗室，實時進行動物疫病的監測和預警，指導技術人員更好地服務于自營養殖場與外部養殖戶。新希望集團還打造并完善的研發體系，針對各品類的養殖區域差異和生長階段營養差異進行精細化研發，不斷迭代推出滿足養殖客戶差異化需求的產品。

　　劉永好說：“以前需求很旺，我們生產多少就賣多少，只需要多投資、多建工廠、多招工、多培訓員工就能夠高速發展。在當前的市場格局下，我們要做的是結合國家戰略，從高速度增長轉型到高質量增長”。在高質量發展的驅動下，新希望集團去年實現營收2830.85億元，其營收規模約為伊利、雙匯、康師傅三大巨頭的營收之和。雖然豬周期底部限制了企業發展，但是新希望集團每年仍有百億左右的增長能力。

　　從“三分之一的價格”，到“妥妥的第一位”

　　事實上，在新希望40多年的發展過程中，升級換代始終與這家民營企業相伴而行。每一次成功轉型都能闖出一條新路，并為其注入新的活力。

　　拿出海這件事來說，早在25年前，新希望就已經涉足海外業務。和今天中國品牌“出海熱”不同，當時的中國貨并不搶手，在海外甚至是“劣質商品”的代名詞。

　　1999年，新希望在越南建立了第一家海外工廠。劉永好回憶，“當時我們生產的產品沒人要。我們打算賣給當地農民，他們說可以買，但只能給三分之一的價。”

　　“什么叫三分之一的價？就是我們跟其他國家生產的優質飼料比，只能標三分之一的價格。”

　　劉永好不服氣。他覺得自己的產品和同類產品比一點都不差，憑什么“只能標三分之一的價格”？“結果當地農戶就帶我們到市場去看，說‘你看看中國的襯衫、皮帶、鞋，和其他外國品牌相比，價格只有它們的三分之一，中國產的摩托車、電視、冰箱，也都是只有三分之一的價格’。”

　　這讓劉永好感到非常氣憤：“我想一定要在我們這個領域，用我們自己的品質管理，用我們的服務，用我們的影響，來提升中國制造的價值。”

　　如今，二十多年過去了，劉永好說，他的很多產品都在海外賣到了當地的前三位。“像埃及、像緬甸等好幾個國家，我們都是妥妥的第一位。這個第一位是指銷量第一位、價格第一高以及認同度第一。我們在為中國品牌爭光的同時，也為當地的經濟建設、就業作出了貢獻。”

　　從光彩事業，到“萬企興萬村”

　　世間最強大的力量，莫過于時代前行的力量。

　　今年8月，劉永好在媒體刊文《心中始終有一團火，努力追尋那一束光》。文章的第一句話就是“相信時間的力量”。他說，“這是歷經73年磨礪，歲月教會我的最寶貴經驗。”

　　說到底，劉永好堅持的是一種長期主義。　

　　作為中國改革開放后最早一批的民營企業家，劉永好在40多年的創業之路上，受惠于改革開放的力量，與市場經濟的發展相伴而行，也愿以其所得反哺社會。

　　1993年，劉永好等一批民營企業家成功當選全國政協委員，他在大會發言，題目就叫《私營企業有希望》。同樣是1993年，劉永好在去昆明出差的途中，發現仍有不少孩子沿著鐵路撿煤渣。

　　“那些小孩大概就是七八歲、十來歲，穿個小褲衩，全身曬得黑黑的，很瘦。我一看，這不就是我小時候的樣子嗎？小時候，我也像他們一樣去掏煤渣，再撿來賣，去改善生活。”他回憶到。

　　恰在此時，1994年，國家頒布“八七扶貧攻堅計劃”。劉永好覺得，民營企業應該發揮自身的優勢，“把我們的企業、工廠，搬到老少邊窮地區，去解決當地的就業、創造稅收、生產產品、提升當地人的收益。”

　　為響應國家八七扶貧攻堅計劃，在全國工商聯七屆二次常委會議上，劉永好等10名民營企業家向全國非公有制經濟人士發出《讓我們投身到扶貧的光彩事業中來》的倡議。其中寫道，消滅絕對貧困是每一個中國人的責任，是時代賦予我們的光彩事業。光彩事業由此起步。

　　一晃30年過去，我國脫貧攻堅戰已取得了全面勝利。劉永好等10位民營企業家又發出倡議，號召企業家投身鄉村振興，參與萬企幫萬村、萬企興萬村。

　　回溯過往，劉永好說，1993年時，中國民營企業的營業收入只有三百多億元；而今天，中國民營經濟已具有“五六七八九”的特征，即：貢獻了50%以上的稅收，60%以上的國內生產總值，70%以上的技術創新成果，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的企業數量。

　　“這是翻天覆地的變化。一代民營企業的成長進步，靠的是國家的改革開放政策，靠的是中國14億人生產消費需求的提升，靠的是企業家精神。”他說。

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